ストーリーとしての競争戦略

『ストーリーとしての競争戦略』

著者：楠木　健

出版社：東洋経済新報社

ビジネス書として著名な本書籍から、スターバックスの戦略の例を挙げます。

前提として、スターバックといえば「サードプレイス」。仕事でも職場でもない、「第三の場」を提供しており、彼らが提供する価値の本質は、「おいしいコーヒー」ではなく、店舗空間や商品を通した「心地の良い場所」であることを述べておきます。

本書では、スターバックスの戦略として、直営店方式が最も重要であり、一見して不合理でありながら、提供したいコンセプトのために必要であると説いています。

通常の飲食店展開において、リスク許容や店舗数を増やすためにも、フランチャイズ方式をとることが一般的ですが、スタバは決してこの方式をとることはなく、直営店方式を維持しています。

フランチャイズ店：ある事業者＝本部から商標や商品、サービス、営業に関するノウハウなどの提供を受けて、別事業者が経営している店舗

直営店：同一企業がすべて自己資本によって直接的に運営や開発を行う店舗

短期的にはフランチャイズ×稼働率の最大化が合理的に思えますが、スターバックスの提供価値の本質である「サードプレイス」を実現するには適していません。

各店舗オーナーが自店舗の利益確保を図るため（当然フランチャイズオーナーであればそのようにするのが合理的である）、席数を増やしたり、回転率を上げるため、長く居座る顧客を早く返そうとしたりすることが考えられるためです。

しかし、これが顧客の心地よい空間につながらなくなるのであれば、それはスターバックスのブランド価値を毀損することにつながり、良質な「サードプレイス」が実現できなくなってしまう。

そのほかにも、出店立地、スタッフへの思想の展開など、実現したい価値のためには結果として直営店方式が最適であったことがみえてきます。

以上、同書のようなビジネス書は、成功を収めた企業を後から分析することによる成功要因の推定ではありますが、スタバが日本上陸当初から、実際にこの戦略を描いていたのであれば、圧巻です。